Insider vergleichen große Kliniken auch mit Fürstentümern im auslaufenden Mittelalter. Diese mussten sich irgendwann zu einem gemeinsamen Deutschland zusammenraufen. Das gilt auch für Unikliniken, die sich den aktuellen Herausforderungen stellen müssen.
Die Basiszahlen der Universitätsklinik Rostock sind für Nordost-Verhältnisse gigantisch: Jährlich mehr als 250 Millionen Euro Umsatz; rund vier Millionen Euro Gewinn. Doch trotz dieser Zahlen ist das Leben des neuen Ärztlichen Direktors Christian Schmidt unruhig. Die aktuelle Situation der Klinik ist nicht rosig, ihr Ruf in der Region in manchen Disziplinen vor allem wegen der Unterbringung der Patienten nicht besonders gut, die Bausubstanz in den älteren Gebäuden oft rückständig.
„Wir können keine exzellente Qualität anbieten, wenn die Bauten dafür nicht da sind." So hat sich der 47-jährige Schmidt, der Anfang 2014 von Köln an die Ostsee kam, zur Aufgabe gemacht, das Haus umzukrempeln und für die Zukunft zu wappnen. Baustellen - auch im übertragenen Sinn - gibt es genügend.
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Erste Alarmzeichen: Noch ist die Klinik kein Sanierungsfall
Die 3.500 Beschäftigten versorgen jedes Jahr rund 45.000 Patienten stationär und 165.000 ambulant - doch es werden weniger. Es gibt erste Alarmzeichen, aber noch ist die Klinik weit davon entfernt, ein Sanierungsfall zu sein. Gleichzeitig ist das Potenzial riesig: Die Klinik habe einen Einzugsbereich von rund 800.000 Menschen in einem Umkreis rund um Rostock von Wismar über Neubrandenburg bis Stralsund. Erreicht werden 70 Prozent der niedergelassenen Ärzte in MV.
Schmidt weiß um die Struktur von Universitätskliniken. „Früher wurden Klinikabläufe auf den Chefarzt abgestimmt, heute lebt die Hochleistungsmedizin jedoch von der engen Zusammenarbeit mehrerer Disziplinen bei der Behandlung von schwer kranken Patienten im Krankenhaus und darüber hinaus." Sein Lieblingswort für die Zukunft lautet „Wertschöpfungskette", von der Erstdiagnose über Behandlung bis hin zur Gemeindeschwester und Spätrehabilitation: „Alle müssen miteinander verbunden werden."
„Mehrere Millionen mehr Umsatz"
An allen Schritten sollte die Uni beteiligt sein und die Patienten oder besser die Kunden begleiten. „Unser Job ist es, unser Wissen an diese Kette weiterzugeben", sagt Schmidt als Chef eines sogenannten Maximalversorgers. So könne die Uniklinik die qualitativen Maßstäbe setzen und letztlich natürlich auch verdienen. „Wir könnten mehrere Millionen Euro mehr Umsatz machen."
Schmidt geht davon aus, dass die ersten Auswirkungen der Umstellung im Laufe des kommenden Jahres zu sehen sein werden. In den Bereichen Beatmung und Herztherapie habe der Prozess bereits begonnen, das nächste Fachgebiet werde die Neurologie/Psychiatrie sein.
Klinik als „integrierter Gesundheitsversorger"
„Das neue System sorgt für ein Überwinden der Sektoren und will die Patienten über die Stadien ihrer Krankheit hinweg begleiten", sagt der Geschäftsführer der Landeskrankenhausgesellschaft, Wolfgang Gagzow. Das tue den Patienten gut und sei ökonomisch vernünftig. Er sieht stets den großen Gegensatz der Bereiche Kliniken und Arztpraxen. Wenn der Gesetzgeber das aufbrechen würde, könne viel bewegt und könnten viele Milliarden eingespart werden. Es sei aber ein dornenreicher Weg, auf den sich Schmidt begeben habe.
Dieser sieht die Klinik als „integrierten Gesundheitsversorger", der die ambulante Versorgung mit Praxen und Tagesklinik anbietet. „Wir müssen unser Wissen weitergeben." Im interdisziplinären zentralen Funktionszentrum ZMF ist geplant, jeder Fachdisziplin eine niedergelassene Praxis anzuschließen. Ökonomischer Hintergrund ist, dass immer mehr Krankheiten ambulant statt stationär versorgt werden.
Kein flächendeckender Standard im Versorgungssystem
„Das heutige Versorgungssystem ist noch zu sehr in seine Einzelteile fragmentiert und es gibt keinen flächendeckenden Standard", beschreibt Schmidt die Lage. Seine Ärzteschaft in der Uniklinik ziehe mit, ist er überzeugt. „Wir müssen Augenmaß und Fingerspitzengefühl im Kontakt zu den niedergelassenen Ärzten haben."
Tragende Säule in seinem System sind die monatlichen Gespräche. Er gehe in jede Abteilung und alle dürften mitreden. In dieser anstrengenden Routine gehe es um Prozesskennzahlen, Arbeitsabläufe und Personalentwicklung. Er sieht einen schwierigen Prozess auf die Klinik zukommen, vor dem ihm aber nicht bange ist. "Ich bin Judoka und habe gelernt, lange durchzuhalten."
