Schon mal "Versagen im Vorstand und Aufsichtsrat" gegoogelt? Da gibt es viel zu lesen. Über die peinlichste Baustelle Europas zum Beispiel - den neuen Berliner Flughafen. Der wird und wird nicht fertig, doch der Aufsichtsrat weist jede Verantwortung von sich ("Handelsblatt"). Oder über den größten österreichischen Industriekonzern OMV, der mangels Entscheidungskompetenz im Aufsichtsrat fast ein Jahr lang von einem "General" geführt wird, den auch keiner recht ernst nimmt ("Die Presse"). Oder vom Nürburgring, wo das offensichtliche Misslingen eines "Zukunftskonzepts" von allen Beteiligten ignoriert wurde ("Rhein-Zeitung"). Und das ist nur eine kleine Auswahl aus der jüngeren Vergangenheit.

Mein früherer Kollege Florian Schilling hat sich die Mühe gemacht und für die "Frankfurter Allgemeine Zeitung" in tapferer Fleißarbeit zusammengetragen, was im Kontrollgremium eines Unternehmens so alles schiefgehen kann. Da...

• mangelt es am guten Geschäftsverständnis,
• werden schwache Vorsitzende herumgeschubst,
• lassen starke Vorsitzende keinen Widerspruch zu,
• verstehen Beiräte ihre Aufgabe nicht wirklich,
• ist die Zusammensetzung zu homogen oder nicht homogen genug,
• wird vor lauter Compliance die Governance vergessen,
• verteilt der Vorstandsvorsitzende zu viel, zu wenig oder die falsche Information,
• traut sich in einer Atmosphäre der Angst keiner, etwas vermeintlich Dummes zu sagen,
• verlassen sich die Räte auf einen erfolgreichen CEO zu sehr und zu lange und vertrauen dabei ihrer Intuition mehr als den Fakten.

Die "erfolgreichen Psychopathen"

Das ist natürlich alles richtig, spart aber aus, was Bertelsmann-Urgestein Reinhard Mohn das "auffällig häufige menschliche Versagen aufgrund stark übertriebener Eitelkeit" nannte: Viele Probleme in der Wirtschaft gehen auf Menschen mit psychischen Problemen zurück, insbesondere auf Narzissten und Psychopathen.

Beiden Typen ist gemeinsam, dass sie so mit dem eigenen Ich beschäftigt sind, dass sie die Befindlichkeiten anderer nicht wirklich berühren. Forscher sagen, in Chefetagen sei der Anteil der Psychopathen sechsmal höher als im Bevölkerungsdurchschnitt.

Das sind nun keine Folterer, Killer oder Kidnapper, sondern hoch funktionale Leute mit eindrucksvollen Positionen und Titeln. Die britische Wissenschaftlerin Belinda Board nennt sie die "erfolgreichen Psychopathen". Sie stehen nicht im Fokus, weil sie eben nicht kriminell werden, so der Tübinger Neurobiologe Niels Birbaumer. "Sie sind nicht gewalttätig, und deshalb kennen wir sie nicht. Der Schaden, den sie aber in unserer Gesellschaft anrichten, ist immens."

Robert D. Hare, ein kanadischer Wissenschaftler, der das Instrumentarium entwickelt hat, mit dem Polizeidienste auf der ganzen Welt Psychopathen identifizieren, nennt sie "Sozialstraftäter". Er hat 30 Jahre in Hochsicherheitsgefängnissen Datenmaterial über Psychopathen gesammelt und ist heute der Meinung, dass er an den Börsen dieser Welt vermutlich mehr über seine Lieblingsstudienobjekte gelernt hätte. "Attraktive, intelligente gebildete Psychopathen, die in einer wohlhabenden Familie groß geworden sind, rauben keine Bank aus, sie werden Bankenvorstand."

Viele Chefs sehen Spiegel statt Menschen

Innere Kälte hilft in vielen Organisationen tatsächlich beim Aufstieg, sind psychopathisch Gestörte doch selbstsicher, überzeugend, angstlos und fokussiert auf das Positive. Wer andere emotionsfrei beobachtet, lernt zudem schnell zu manipulieren, ja, wird oft gar als besonders charmant erlebt. Wer sich rücksichtslos durchsetzt, Ressourcen an sich reißen und andere ohne Skrupel feuern oder ausmanövrieren kann, hat im Konzern gewisse Vorteile. Diese Menschen sind oft unermüdliche Arbeiter, jagen sie doch nach etwas, das ihre innere Leere füllen soll - und kommen dennoch nie ans Ziel.

Das Problem ist nur, dass sie dabei das Unternehmen, das sie gerade so erfolgreich führen, unter Umständen genauso tatkräftig an die Wand fahren. Denken wir nur an Enrons Jeffrey Skilling, an den britischen Medienzar Robert Maxwell oder an seinen kanadischen Kollegen Lord Conrad Black oder den Vermögensverwalter Bernie Madoff.

Darüber hinaus gibt es genug gescheiterte Gestalten wie den ehemaligen McKinsey-Chef Rajat Gupta oder den Ex-Weltwährungsfondschef Dominique Strauss-Kahn, die zwar kein ganzes Unternehmen ruinierten, aber doch ihre Karriere und ihren Ruf. Manfred Kets de Vries, Psychoanalytiker und Insead-Professor, beschäftigt sich seit Jahren mit der Frage, was mit Menschen passiert, wenn sie Macht in die Hände bekommen. "Oft nicht viel Gutes" ist sein Fazit.

Warum sind so viele Chefs so selbstzerstörerisch? Warum bekommen so viele Bosse ihre Teams nicht hinter sich? Warum sind so viele Top-Teams so dysfunktional? Untersuchungen von The Conference Board besagen, dass nur 40 Prozent der Führungskräfte weit und breit die Leadership-Qualität in ihrer eigenen Organisation als hochwertig empfinden. Das hat auch damit zu tun, dass viele Chefs um sich herum keine Menschen mehr sehen, sondern nur noch Spiegel und nach der Auffassung regieren: "Wenn ich deine Meinung hören will, sag ich dir vorher, wie sich diese anhören muss."

Feedback hilft - wenn jemand dafür ein Ohr hat

Nun gibt es genug Gesetze und Kodexe, die solche Männer - narzisstisch eskalierte weibliche CEOs sind eher selten - einfangen sollen. Es gibt das Aktiengesetz, das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, es gibt den Corporate Governance Kodex und jede Menge anderer Regeln und Vorschriften, nicht zuletzt die gegen Betrug, Insiderhandel und Kursmanipulation. Gegen Psychopathen helfen sie alle nicht, insbesondere nicht, seitdem bei vielen Großunternehmen die Fixierung auf die Börse an die Stelle aller anderen Werte getreten ist.

Aber was hilft? Kets de Vries meint: Feedback. Nicht nur das von Kollegen und Untergebenen, sondern auch das von Freunden und Familienmitgliedern. "Wenn die erwachsene Tochter ihrem Vater sagt, dass er nicht zuhört und keine Kritik vertragen kann, hat das oft mehr Einfluss, als wenn die Mitarbeiter das sagen."

Doch dazu muss die Führungskraft auch ein Gehör entwickeln, zuhören wollen. Der Job eines CEOs ist nicht unbedingt, Probleme zu lösen - das machen die zweite und dritte Ebene. Sein Job ist herauszuhören, was innerhalb seiner Organisation und in ihrem Umfeld wirklich los ist, und dann die strategischen Weichen entsprechend zu stellen.

Manche Leute kann man nicht decken oder schützen

Auch empfiehlt Kets de Vries Stille und Muße - etwas, das viele Top-Manager kaum noch erleben. Doch ohne Stille und Tagträume gibt es auch keine Reflexion und schon gar keine Kreativität. Paul McCartney träumte sein berühmtes "Yesterday" und Albert Einstein von der Relativitätstheorie. Am Ende geht es darum, sich selber besser kennenzulernen und sich bewusst zu werden, welchen Effekt das eigene Verhalten auf andere hat.

Das Problem ist: Genau das interessiert narzisstische und psychopathische Typen kaum. Zumal die psychologische Eskalation eher zunimmt, wenn ein Mensch mächtiger wird. Die Forscher sagen: "Je höher jemand auf der Karriereleiter steigt, desto mehr dreht er oft psychopathisch auf." Daher hilft nur Aufklärung und das scharfe Bewusstsein - gerade unter Aufsichtsräten -, dass der Charismatiker im CEO-Sessel möglicherweise ein erfolgreicher Psychopath ist oder zumindest ein Narziss.

Und da hilft nur eines: gesundes Misstrauen. Wenn bei einem Top-Dog immer nur die anderen schuld sind, wenn er sofort angreift, sobald er bei einem Menschen eine Unsicherheit spürt, wenn alle Appelle an gesunden Menschenverstand oder Kaufmannsehre versagen und nur gehört wird, was dem Eigenwohl dieses Chefs dient - dann hat ein Aufsichtsrat es unter Umständen mit einer tickenden Bombe im Anzug zu tun.

Solche Leute darf man nicht decken oder schützen, und man sollte schon gar nicht auf Einsicht und Umkehr hoffen. Solche Leute kann man nur feuern. Ganz emotionslos.