Benchmarking im DRG-System – ein modernes und unterstützendes Instrument im Management

Zusammenfassung

Hintergrund

Die Einführung der Krankenhausfinanzierung über DRG-Fallpauschalen hat zu einer erheblichen Zunahme an Transparenz geführt. Parallel dazu ist der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser und ihre Leistungserbringer gestiegen. In diesem Kontext entsteht das Bedürfnis, Informationen über Optimierungspotenziale und die Position im Wettbewerbsumfeld zu erhalten.

Fragestellung

Neben offiziell zugänglichen Datenquellen bieten gerade speziell auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittene Benchmarkingprojekte die Möglichkeit, gezielt nutzbare Informationen zu generieren. In der Praxis stellt weniger die Durchführung eines Benchmarkings als solchem, sondern die sinnvolle Interpretation der gewonnenen Informationen die Adressaten – insbesondere klinische Entscheider – vor eine Herausforderung. Eine Vielzahl produzierter Daten dürften wenig hilfreich sein, im schlimmsten Fall sogar zu Fehlentscheidungen beitragen. Auffälligkeiten in einem Benchmarking sind selten selbsterklärend und bedürfen häufig weiterer tiefgehender Analysen.

Fazit

Modernes und auf nachhaltige Entwicklung bedachtes Management ist auf die Zukunft ausgerichtet und muss mehr leisten als an Vergleichen orientierte Ressourcenverteilung. Dennoch kann ein mit Bedacht und unter Beachtung der methodischen Limitationen durchgeführtes Benchmarking sehr wertvolle Informationen und Impulse für die Entwicklung eines Krankenhauses und seiner Fachabteilungen liefern.

Abstract

Background

The implementation of a diagnosis-related groups (DRG) based lump sum payment system for hospitals in Germany has led to an enormous increase in transparency; however, the economic burden on hospitals and departments has now increased considerably. In this context the need arises to acquire information about room for improvements and the position in the competitive environment.

Objective

Besides open source data, benchmarking projects specifically designed for own needs offer the potential to generate useful information. In practice it is not the benchmarking procedure itself which poses a challenge but the correct interpretation of the information it provides, especially for clinicians involved in decision making. Much of the data produced is most probably of little use and in the worst case scenario carries a risk of contributing to making wrong decisions. Variations occurring in a benchmarking procedure are rarely self-evident and in most cases further supplemental analyses are essential.

Conclusion

Modern and sustainable management looks ahead to the future and has to perform better than just dispensing resources based on benchmarks; however, sensible use of benchmarking by taking methodological limitations into account can provide invaluable information and impulses for the development of hospitals and departments.